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創業時の新鮮な気持ちを受け継ぎ、浜松らしい「地ソース」をつくりたい

月刊「ニュートップL.」 2014年01月号 編集部

地元産野菜や果実を使い、いまも木桶で熟成させた手づくりソースを開発する鳥居食品の鳥居大資社長。
容器にはガラス瓶を用い、小売店の協力も得て回収に取り組み、環境保護にも努めている。
病気に倒れた先代の跡を継いで以降、地産地消のユニークな商品開発が注目される鳥居社長が、その歩みと経営観を語る。

鳥居食品株式会社社長  鳥居大資氏わが国では単に「ソース」と呼ばれることの多いウスターソースは、野菜・果実、砂糖、食塩、香辛料、食酢を原料とする。それらの組み合わせやバランスを変えることで味の違いを表現しやすいからなのか、実は多彩なソースメーカーが各地にあり、地域ごとに異なる消費者の嗜好(しこう)に応え続けてきた。その数は、日本ソース工業会の会員だけでも84社。非会員を含めると、少なくとも100社以上に及ぶと見られ、各社がそれぞれ独自の「地ソース」を製造している。浜松市の鳥居食品も、そうしたメーカーの1つである。

同社は、1924(大正13)年の創業。浜松市を中心に「トリイソース」のブランドで親しまれてきた。だが、商習慣の変化や不況の影響によって、売上の過半を占めてきた業務用ソースの需要が減少。社員の高齢化が進み、設備も老朽化するばかりだった。そうしたなか、2003年、2代目の鳥居謙一氏が動脈瘤(どうみゃくりゅう)破裂で倒れ、以後、療養生活を余儀なくされる。急遽(きゅうきょ)、入社した長男の鳥居大資社長が実質的に家業を継いだが、同社が存続の危機に直面していることに変わりはなかった。

当時の社員は12名。40代の1名を除くと、父の次弟と三弟をはじめとする全員が60代だった。さらに、原料を煮込む鍋は小さく、小ロットにしか対応できない。原料を熟成させる桶(おけ)はまだ木桶で、しかもそれは創業以来、使い続けてきたものだという。そして、ソースの充填(じゅうてん)装置も年代物で、プラスチック容器には未対応の瓶詰め専用であった。

戦力は想像以上に弱体化していたが、あるとき、鳥居社長はその裏側にひそむ父の深慮(しんりょ)に気づいた。設備の償却はすべて終わり、手形や借入もなかったのである。それは廃業も視野に入れた経営者の覚悟と、長男に負担を残すまいとする周到な親心を物語っているように思えた。

鳥居社長は苦境を打開すべく、新商品の開発に取り組んだ。企画したのは、地元の農産物と手づくりにこだわったソースで、取引先である遠鉄ストアの協力も得て、使用済み瓶の回収にも対応。弱点と思われた要素は、「多品種少量生産ならではの地産地消」「木桶を使用した伝統的な製法」「循環型容器による環境保護」など、消費者に対する訴求力の高い特徴へと転換された。

現在、みずみずしい果実感を活かした『オムライスをおいしくするソース』や静岡産みかんを使用した食酢『みかんde酢』など、鳥居社長が中心となって考案した商品が、地元の消費者や観光客から支持されている。◇    ◇    ◇ ご承知のように、木は呼吸します。木桶で熟成させることにより、まろやかなソースに仕上がるんですね。いまだに木桶を使用しているのは、全国でも数えるほどしかないと思いますが、おかげさまで昔ながらの手づくり感を打ち出すことができました。

また、ほとんどの工程が手づくりですから、やさしい味のソースになります。最もわかりやすいのは、香辛料ですね。パウダー状の原料を用いるのが一般的なのですが、私どもでは原形のまま使用しています。そうすることによって、パウダーに特徴的な尖(とが)った辛(から)さを防ぎ、辛さの奥にひそむ独特のうま味を引き出すことができる。もちろん、野菜や果実についても、可能なかぎり地元の契約農家から仕入れた新鮮な素材を使うようにしていて、ほとんどの工程が手作業で行なわれます。

一方、容器がガラス瓶に限定されてしまうのは悩ましい問題でしたが、新規の設備投資ができるほどの余裕がないのですから、ガラス瓶を使うしか選択肢がありません。重く、割れやすい点は不利ではありましたけれど、200ミリリットル入りの小さな商品を開発し、厚紙製のパッケージで側面と底面を覆おおうことにより、容器を保護することにしました。

経営を受け継ぎ自身の錯覚に気づく

▲スタンダード商品の『昔ながらの中濃ソース』(左)と『昔ながらのウスターソース』(右)。いずれも200ミリリットル入りで370円(税別) 私どものような零細企業は、様々な面で制約を受けます。もし、制約がなかったらと、それをうらめしく思うこともありましたが、素直に現状を受け入れるしかない。できる範囲で、最大限の努力をするしかないんですね。

ですから、ありがたいことに、最近、零細企業の弱みを強みに変えたとお褒(ほ)めいただくこともあるのですが、正直なところ、私自身にそこまでの意識はありませんでした。もし、そうなっているとしたら、それはあくまで結果論ではなかったかと思っています。何とかして会社を存続させたいという気持ちで、必死にあがいてきただけなんです。◇    ◇    ◇ 1971年、鳥居社長は謙一氏の長男として浜松市に生まれた。幼少時から海外勤務に憧れ、慶應義塾大学に在学中、交換留学でカナダ屈指の名門ブリティッシュコロンビア大学に学ぶ。93年、慶大経済学部を卒業すると、米国のスタンフォード大学大学院に進み、修士課程を修了した96年、帰国して三菱商事に入社。大学時代から将来の事業承継を意識し始めていたこともあって、食品関連の国際貿易部門を希望したが、配属先は与信管理などを担当する審査部門で、財務分析と商事法務に従事した。

しかし、年来の夢は捨てがたく、2000年、GE(ゼネラル・エレクトリック社)に転職。当時のジャック・ウェルチCEO肝煎(きもい)りの監査組織に配属され、北米とアジアを行き来した。そして、03年、闘病生活に入った謙一氏の後継者として鳥居食品に入社。05年、社長に就任した。◇    ◇    ◇ 仕事柄、私は様々な会社の数字を精査してきました。何と言っても、財務諸表は経営の基本です。それを読み解けば会社の体力も将来性もわかり、経営者の力量も想像がつく。すっかり経営がわかったような気になって、大変にお恥ずかしいのですが、いつしか自分も経営に力を発揮できるのではないかと考えるようになりました。

ですから、父が倒れたとき、準備不足ではあったものの、私にとって家業は格好の素材と映りました。初めて手がけるには規模も手ごろで、課題が多いだけにやりがいも大きい。もちろん、家業を実験台のように考えていたわけではありません。その隆盛を心底から願って意気込んだわけですが、そこに「腕試し」に挑むような不謹慎な高揚感が混じっていたことも事実だと思います。まったく浅薄(せんぱく)で、お恥ずかしいかぎりです。

経営に万能の方程式があるかのような誤解と、根拠のない自信が錯覚であったと気づくまで、そう時間はかかりませんでした。当たり前ですよね。とにかく、新しいことに挑戦しようとすると、途端に思うようにいかなくなる。コミュニケーション不全です。それは、社員と私の世代間ギャップも一因だったと思います。また、当然ながら、私の経験不足も大きな要因でした。

家業とはいえ、それまで私がいた世界とはまったくの別世界ですから、私の頭の中では自社がめざすべき方向性が、ある程度、描けていたとしても、それを日常業務のレベルで指示することができない。その日、どなたと会って、どんな話をしたらよいのか、という具体的な指示ができないわけです。それでは社員も戸惑うし、私もどうしてよいのかわからない。

結局、性急な方針転換や社内改革は非現実的だと気づきました。まずは従来の慣習とか製法などをじっくりと勉強して、私自身が経営者として成長しなければ、何も前に進まない。しばらくは安全運転に徹しようと考えました。

でも、その間、ただ従来の仕事を踏襲(とうしゅう)するだけではありませんでした。たとえば、そのころの経理処理はまだ手書き伝票で、商品の発送業務も担当者が自(みずか)ら配達していました。そのあたりは、新しいやり方に変えやすかったこともあり、パソコンを導入したり、採算性の低い仕事を整理したりして、少しずつではあっても変えて、将来の改革に向けた下地づくりに取り組みました。

そうするうち、叔父たちをはじめ、ベテラン社員が引退して、新しい人材に入れ替わっていきました。いま、社員の平均年齢は30代半(なか)ばくらいです。毎年、1つは新商品を開発するようになったのは、そうして世代交代が進んでからのことですね。 ◇    ◇    ◇ 同社は、鳥居社長の祖父徳治氏がその父芳太郎氏とともに創業。もともと農家だったが、商才に恵まれた徳治氏がダイコン(たくあん)を市場に持ち込んで販売するうち、当時、西洋醤油と呼ばれたソースに着目。タカラソースというブランドで製造に乗り出し、酒販店や青果店などに販売した。

ソース同様、最先端の新奇な商品を好んだ徳治氏は、その後、清涼飲料水やトマトケチャップの製造にも挑戦したが、いずれも本業を凌(しの)ぐまでには至らなかった。その後、トリイソースと名乗りを変え、1976(昭和51)年に謙一氏が2代目を承継。地元企業の工場や食堂、学校、飲食店などに販路を広げた。社長在職中に倒れた謙一氏は、闘病生活を続けながら鳥居社長の奮闘を見届け、昨13年、77歳で永眠した。◇    ◇    ◇

現在、ソースだけでなく食酢も含めると、家庭用商品はだいたい300種類ほどになります。私どもの規模にしては少し多いので、今後は商品構成を見直していかなければならないと思っています。また、パッケージの変更なども視野に入れて、商品力を強化する必要性も感じています。

▲野菜や果実を煮る鍋の小ささを強みに変え、小回りのきく多品種少量生産を実現。ほとんどの工程が、昔ながらの手作業で行なわれる

ソースづくりは最先端の仕事だった

地産地消を追求して、浜松の地域ブランドであることを強調するのは大切なことではありますが、そうするとどうしても高価になります。日常の食卓でお使いいただく調味料として、単純に「良質な商品」をめざすだけでよいのか。とはいえ、価格を抑制するためにこだわりを薄めた商品をつくってしまっては、私どもが浜松でソースをつくる意義を見失ってしまう。そんな悩みに頭を抱えながら、経営者としての未熟さを痛感させられているところです。

そうして自社のめざすべき道を考えているとき、思うのはやはり創業者のことですね。といっても、私が物心ついたころ、祖父はもう経営を引退していて、直接、家業について話を聞く機会はありませんでした。ですから、創業者がいったいどういう気持ちでソースをつくっていたのか、私はただ想像するほかない。2代目なら、実際に創業者の姿を見ていたはずで、直接、創業の経緯を尋ねることもできますから、そんなことに悩みはしないでしょう。3代目ならではの悩みなのかもしれません。

祖父が創業した大正末期という時代、ソースはいまほど馴染み深い調味料ではなかったはずです。もっと新鮮な印象があって、遠い外国の香りがして、それを口にすることは喜びとか驚きといった感覚にもつながったのではないかと思うんです。

そういう意味では、ちょっと飛躍があるかもしれませんが、いまの時代なら、スマホ向けのアプリを開発する会社を創業するような、若々しい躍動感や人々の生活を変えたいという使命感のようなものを感じていたのかもしれない。もちろん、時代背景が違うので、祖父が創業したころと同じような役割は担(にな)うことができないでしょうが、その気概を受け継ぎながら、現代に合ったソースづくりを追求していきたいと思っています。

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